Elke onderneming verdient de ‘ideale’ CEO, maar wat is het profiel van een dergelijke CEO? En bestaat die wel? In onze executive search praktijk voeren we vaak discussies over het ideale competentieprofiel. Naast competenties die we standaard terugvinden in een CEO-profiel, zijn er in toenemende mate specifieke competenties die relevanter worden in het licht van de huidige tijdgeest. Uiteraard speelt het type en omvang van de onderneming ook een rol, maar we richtten ons hier op de rol van de CEO.
We namen de proef op de som en vroegen het de CEO’s zelf. In een serie interviews met CEO’s (voornamelijk in de maakindustrie) hebben we hen een aantal stellingen voorgelegd over kerncompetenties. Dit geeft een mooie inkijk in hoe zij zelf ernaar kijken en is voer voor discussie.
In dit artikel ga ik in op een aantal standaard kerncompetenties voor een CEO-profiel, die, zie het als hygiënefactoren, verondersteld worden altijd aanwezig te zijn.
Visie en strategisch inzicht
Visie en strategisch inzicht vragen om langetermijndenken en inzicht in interne en externe factoren (organisatie, markt, technologie, wetgeving, (geo)politiek, maatschappij etc.).
De discussie over wat is lange termijn ontspon zich in elk interview. De huidige ontwikkelingen volgen zich in razend tempo op. Een termijn van 3 tot 5 jaar is niet meer relevant, eerder 1 tot 2 jaar en zelf 6 tot 12 maanden werd genoemd.
Het creëren van inzicht in de interne en externe ontwikkelingen wordt, gezien het steeds complexere ‘umfeld’ ervaren als almaar onvoorspelbaarder. Interessant in de discussie is dat CEO’s aangeven dat dit een beroep doet op een aantal aanvullende competenties c.q. gedragskenmerken, zoals adaptief vermogen, het kunnen mobiliseren van kennis en competenties in teams, het ontsluiten van externe netwerken maar ook het kunnen accepteren van onzekerheid.
Een groot deel van de CEO’s gaf aan dat als belangrijkste externe factor, klantontwikkelingen het meest leidend zijn in het bepalen van de strategische richting, waarbij de positie die je als leverancier inneemt cruciaal is. Waar zit je onderneming in de Kraljic-matrix* ? Wat zijn daarbij de drijfveren hoe je je als onderneming wil positioneren en hoe zorg je ervoor dat je relevant blijft voor je klanten?
Ondernemerschap is vooral gekoppeld aan aandeelhouderschap
Hier waren de CEO’s eensluidend in: ondernemerschap is niet gekoppeld aan aandeelhouderschap. Ondernemerschap wordt vooral gezien als het pakken van kansen met (gecalculeerde) risico’s en soms op basis van onvolledige informatie of voorspelbaarheid. Ondernemerschap wordt ook gezien als het aanpassen van je organisatie als de situatie daarom vraagt, zowel in positieve als in negatieve zin.
Een aantal CEO’s differentieerde het te nemen risico aan een deel van de omzet. Bijvoorbeeld: de omzet moet stabiel zijn tot aan het break-evenpoint en daarboven kan de omzet worden verdeeld in een matig en hoog risico profiel.
Belangrijk aan ondernemerschap is ook dat dit op alle niveaus wordt gedragen en uitgedragen.
Dit haakt ook aan bij de leiderschapscompetentie en het ontwikkelen van een ‘bedrijfscultuur’.
Leiderschap
Leiderschap is het motiveren, inspireren en richting geven, maar ook het bouwen aan een cultuur die vooral is gebaseerd op vertrouwen, samenwerking, presteren en het nemen van verantwoordelijkheid.
De ‘alwetende’ CEO die alle touwtjes in handen houdt (je zou het ook micromanagement kunnen noemen) is al lang voorbij.
Leiderschap is een competentie die je niet in één regel kunt vangen, maar wel als de meest cruciale wordt gezien in het profiel van de CEO. Niemand was het oneens met bovenstaande stelling, maar men was het er ook over eens dat leiderschap niet eenduidig te omschrijven is.
Leiderschap koppelt visionair zijn, initiëren, executeren en sturen aan: coachen, ontwikkelen, ruimte geven, motiveren en resultaten behalen.
Alle CEO’s waren van mening dat leiderschap ook stijlflexibiliteit vergt. In tijden van crisis zul je in het belang van de onderneming ‘strakker’ moeten zijn en eerder knopen moeten doorhakken. Een CEO noemde zichzelf soms een ‘verlicht despoot’ in dit kader.
Het vermogen om te temporiseren bij het initiëren van veranderingen en de mate waarin de organisatie mee kan, liggen soms uit elkaar. De balans vinden tussen ruimte geven om veranderingen te omarmen versus doordrukken wordt dan als lastig ervaren.
Passie
Passie is een lastig te vangen competentie, maar onontbeerlijk in elke onderneming.
Hier sloeg elke CEO op aan. Ze gaven aan dat passie voor het bedrijf, product en klant een must is; niet alleen bij zichzelf maar ook breed in de onderneming. Passie zorgt voor trots, energie, motivatie, verbinding en commitment en is daarmee een belangrijke driver voor de ondernemingscultuur. De meest loyale medewerkers zijn vaak de meest gepassioneerde medewerkers.
Dat betekent dat de CEO aandacht moet hebben voor de drijfveren van medewerkers en hoe daar invulling aan kan worden gegeven. Tegelijkertijd werd aangegeven dat passie in tijden van tegenspoed ook betekent dat men gezamenlijk de schouders eronder zet in het belang van de onderneming.
Een aantal CEO’s is van mening dat het selecteren op passie ook zorgt voor een divers palet aan persoonlijkheden, wat de creativiteit en dynamiek ten goede komt.
Conclusie
Concluderend over de standaard competenties kunnen we stellen dat deze op hoofdlijnen overeenkomen met het algemeen geldende gedachtengoed en dat de nuance wordt bepaald door individueel gedrag en stijl welke niet in een competentie-omschrijving wordt gedefinieerd.
In een volgend artikel zal ik ingaan op een aantal tijdgeest gebonden competenties die het profiel bepalen van de ‘perfecte CEO’, voor zover dat bestaat.
Met dank aan alle CEO’s die ik mocht interviewen en de open en inspirerende gesprekken die ik met hen voerde.
Frank van der Hagen
Frank van der Hagen is als Associate verantwoordelijk voor de Executive Search praktijk binnen Kruger.
*De Kraljic-matrix kwalificeert producten en diensten die door een bedrijf worden ingekocht op basis van zowel het toeleveringsrisico als de mate van impact op het bedrijfsresultaat. Dit bepaalt de positie van de leverancier en de ‘inwisselbaarheid’ in relatie tot de klant.
Meer informatie
Frank van der Hagen
Associate - Executive Search
