In ondernemingssituaties waar het erom spant is het essentieel om snel het businessmodel te doorgronden, de verdiencapaciteit objectief vast te stellen en de financieringsbehoefte scherp in beeld te brengen.
Regelmatig worden wij gevraagd om de business case die is opgesteld door de onderneming te valideren. Financiers, aandeelhouders, private-equity investeerders en andere stakeholders hebben behoefte aan een onafhankelijke expert die meedenkt vóórdat belangrijke beslissingen worden genomen.
De doelstelling van zo’n validatie is tweeledig:
1. Vertrouwen toevoegen – beslissingen met grote impact baseren op een grondige en onafhankelijke analyse.
2. Verbeterpotentieel ontsluiten – met extra analysekracht, uitgebreid referentiekader en praktijkkennis betere resultaten realiseren.
Een overtuigende business case moet stevig staan. Daarom toetsen wij niet alleen de financiële onderbouwing, maar analyseren wij het plan vanuit meerdere perspectieven, zoals marktpositie, marktontwikkeling, operationele haalbaarheid en executiekracht. Deze brede benadering laat zien wat klopt, wat beter kan en waar extra waarde kan worden gecreëerd. Zo krijgen stakeholders het vertrouwen om te beslissen, en de ondernemer de handvatten om het maximale uit zijn/haar onderneming te halen.
Diepgaand inzicht in historische resultaten
De eerste stap is een grondige analyse van de historische cijfers. Dit gaat verder dan het beoordelen van de jaarrekening. Wij clusteren opbrengsten en directe kosten per activiteit, merk of product om de dekkingsbijdrage vast te stellen. Vanuit deze bijdragen wordt de overhead bekostigd; na aftrek van de overhead resteert het nettoresultaat. Meer over onze analysemethodiek vindt u hier.
Ook het vermogensbeslag per activiteit krijgt aandacht. Wij beoordelen het rendement per activiteit in verhouding tot het geïnvesteerde vermogen, zoals werkkapitaal, vaste activa en de mogelijke alternatieve inzet daarvan.
Vervolgens verrijken wij de financiële cijfers met de achterliggende drivers: prijs, volume, klantconcentratie en marktdynamiek. Zo kan omzet stabiel lijken, terwijl volumes dalen, prijzen stijgen of de marges onder druk staan. Hoe ver wij terugkijken hangt af van de trends in de afgelopen jaren. Bij sterke fluctuaties is het zinvol om verder terug te gaan, zodat de effecten hiervan op de resultaten helder worden.
Parallel aan deze cijferanalyse voeren wij gesprekken met key-functionarissen. In deze interviews bespreken wij de sterke en zwakke punten van het bedrijf, marktontwikkelingen en hun visie op de toekomst. Deze gesprekken geven context aan de cijfers en helpen te bepalen wat in de toekomst realistisch te verwachten is.
Benchmarking: prestaties in perspectief
Nadat wij per activiteit inzicht hebben gekregen in de dekkingsbijdrage, de opbouw van de direct toerekenbare kosten, de hoogte van de overhead en het vermogensbeslag vergelijken wij deze resultaten met data van vergelijkbare ondernemingen en activiteiten.
Wij benchmarken zowel op basis van openbare bronnen als op ons eigen uitgebreide referentiekader. Jaarlijks analyseren wij circa honderd nieuwe ondernemingen, verspreid over diverse sectoren en met uiteenlopende bedrijfsmodellen. Deze ervaring, met soms wel benchmarks uit tientallen vergelijkbare ondernemingen, geeft ons scherp zicht op realistische en haalbare resultaten. Daardoor kunnen wij snel afwijkingen en kansen signaleren, inzichten die binnen de onderneming vaak niet direct beschikbaar zijn.
Afwijkingen ten opzichte van de benchmark kunnen meerdere verklaringen hebben:
- Ruimte of noodzaak tot verbetering – prestaties die achterblijven op de norm of kansen om rendement te verhogen.
- Onderscheidend vermogen – sterke punten die concurrentievoordeel opleveren en verder uitgebouwd kunnen worden.
- Structurele risico’s – zoals afhankelijkheid van enkele grote klanten, kwetsbare marges bij marktschommelingen of afnemende marges op de belangrijkste activiteiten.
- Bewuste strategische keuzes – bijvoorbeeld lagere marges in ruil voor marktaandeel of lange termijn groei.
- Markt specifieke omstandigheden – tijdelijke factoren zoals weersinvloeden, veranderende wetgeving of conjunctuurschommelingen.
- Innovatie- of investeringsfase – hogere kosten door bewuste investeringen in productontwikkeling, capaciteit of nieuwe markten.
Wij kijken niet alleen naar de prestaties per afzonderlijke activiteit, maar ook naar het totaalbeeld: hoe de activiteiten samen de onderneming vormen, en hoe de overhead zich daartoe verhoudt. Zo ontstaat een compleet beeld van de positie van de onderneming in de markt en de kansen voor optimalisatie.
Door deze vergelijking kunnen wij gefundeerd aangeven of een activiteit boven of onder verwachting presteert, en welke verklaringen daarvoor zijn. Een unieke marktpositie met hogere R&D-kosten kan bijvoorbeeld gerechtvaardigd zijn door een hogere brutomarge. Ons referentiekader helpt om dergelijke verbanden snel te herkennen en onderbouwd te beoordelen.
Een andere invalshoek: omgekeerd begroten
In veel ondernemingen start de begroting bij een verkoopdoel, waarna het kostenbudget wordt opgesteld. Of de omzet wordt taakstellend bepaald op basis van de verwachte kosten.
Bij omgekeerd begroten draaien wij dit proces bewust om. Het startpunt zijn de vaste kosten en het rendement dat in deze situatie passend is, vervolgens werken wij van daaruit terug naar de omzet en beïnvloedbare kosten. Deze aanpak is vooral waardevol wanneer betrouwbare referentiedata beschikbaar is voor prijs- en margestructuren. Denk aan sectoren waar volumes, prijzen of bezettingsgraden voorspelbaar zijn.
In de ouderenzorg kan bijvoorbeeld het normatieve rooster worden bepaald op basis van beschikbare bedden, zorgzwaarte, vaste kosten en het passende rendement. Door dit rooster te vergelijken met de feitelijke inzet wordt zichtbaar waar meer of minder geleverd wordt dan waarvoor wordt betaald.
In transport kan de te verwachten marge de basis vormen voor de inrichting van de indirecte organisatie. Is die duurder dan de marge kan dragen, dan vraagt dat óf om hogere marges (via prijs, benutting netwerk en/of volume) óf om een herziening van de overhead.
Omgekeerd begroten leidt niet altijd tot geheel nieuwe conclusies, maar wel tot scherpere discussies over verbeterpotentieel. Het maakt zichtbaar waar kosten en opbrengsten uit balans zijn, en helpt om met direct betrokkenen gerichter te sturen op realistische en haalbare resultaten.
Niet één toekomst, maar meerdere: denken in scenario’s
Een belangrijk onderdeel van het valideren van een business case is het testen van de robuustheid. Stakeholders zijn eerder bereid te financieren of te investeren in een plan dat bestand is tegen minder gunstige marktomstandigheden én kan inspelen op onverwachte kansen.
Met scenarioanalyse toetsen wij hoe het resultaat en de financieringsbehoefte reageren op veranderingen in bijvoorbeeld afzet, prijs of marges. Daarbij kijken wij naar de onderdelen waar in de voorgaande analyses verbeterpotentieel is gevonden en naar mogelijke maatregelen om risico’s te beperken of extra waarde te creëren.
In de praktijk werken wij vaak met drie scenario’s:
- Uitgangsscenario – een afgewogen begroting die onder normale omstandigheden zeker haalbaar is.
- Tegenvallend scenario – lagere volumes of marges, en de impact daarvan op winst en liquiditeit.
- Versnellingsscenario – snellere groei dan verwacht, met bijzondere aandacht voor de gevolgen voor werkkapitaal en capaciteit.
Voor elk scenario maken wij een integrale begroting van de winst- en verliesrekening, een liquiditeitsprognose op basis van de directe methode en een balansprognose. Deze combinatie geeft een compleet beeld van de financiële en operationele weerbaarheid van het plan.
Scenarioanalyse levert daarmee niet alleen inzicht op in mogelijke uitkomsten, maar ook concrete handvatten om de business case te versterken. Zo ontstaat een plan dat niet alleen in het meest waarschijnlijke scenario werkt, maar ook voldoende flexibel is om zich aan te passen wanneer de omstandigheden veranderen.
Van analyse naar actie: verbeterpotentieel realiseren
De validatie van een business case eindigt niet bij het rapport. Ons doel is dat de geïdentificeerde verbeterpunten ook daadwerkelijk worden uitgevoerd en leiden tot de gewenste resultaten.
Het eindproduct van onze validatie is een rapportage met:
een bondige samenvatting van de uitgevoerde analyses;
- een overzicht van verbeterpunten en hun potentieel;
- een uitwerking van de maatregelen die nodig zijn om dat potentieel te benutten.
Vaak blijven wij na de analyse betrokken. Als onafhankelijke sparringpartner zorgen wij ervoor dat het momentum behouden blijft en dat afspraken worden nagekomen. Die rol kan variëren van katalysator die het management stimuleert tot actie, tot een meer actieve positie via onze afdelingen Interim Management en Executive Search.
Begeleiding in de implementatiefase vergroot de kans dat de geïdentificeerde verbeteringen daadwerkelijk meetbare resultaten opleveren. Zo wordt de business case niet alleen gevalideerd, maar ook versterkt voor de toekomst.
Wilt u toetsen of een business case stevig genoeg is, of ziet u kansen om deze verder te versterken? Of u nu ondernemer, financier, investeerder of aandeelhouder bent: wij denken graag met u mee. Neem gerust vrijblijvend contact met ons op.
Meer informatie
Erwin Sturkenboom
Partner
