Enkele tips & tricks voor het optimaliseren van de cashflow

Kruger Kantoorsituaties (Maart2022) 034

Cashgericht opereren is in de huidige markt met veel onzekerheid belangrijker dan ooit. De gemiddelde schuldpositie van veel ondernemingen is fors toegenomen, onder meer door uitstel van betalingen aan de Belastingdienst, banken en andere schuldeisers. Gelijktijdig vermindert de coulance bij de verschillende stakeholders, zoals banken, andere financiers, crediteuren, etc.

De vraag is of de ondernemingen in staat zijn de eventueel ontstane achterstanden in te lopen, dan wel of ze voldoende ruimte hebben of krijgen ze te maken met een liquiditeitstekort?

Een goed inzicht in de huidige en toekomstige liquiditeitspositie van uw onderneming vormt de basis voor het nemen van belangrijke beslissingen. Enerzijds dient u hierbij te kijken naar de operationele cashflow. Anderzijds is het van groot belang te vertrekken vanuit een goede balansanalyse.

Wat is hierbij belangrijk en aan welke knoppen kunt u draaien om de verwachte cashflow inzichtelijk te maken en te optimaliseren?
In dit kader willen wij graag enkele tips & tricks met u delen:

1. Vertrek vanuit een voorzichtige exploitatiebegroting

  • Ga bij voorkeur uit van een aantal scenario’s (base case, worst case, best case). Daaruit kunt u afleiden wanneer de onderneming in de problemen dreigt te komen.
  • Maak onderscheid in reeds gescoorde business en nog binnen te halen omzet.
  • Identificeer welke vaste kosten alsnog variabel kunnen worden gemaakt.
  • Identificeer besparingsmogelijkheden en inkoopvoordelen, bijvoorbeeld door offertes van alternatieve leveranciers op te vragen.
  • Houd rekening met eenmalige opbrengsten en kosten die een (direct) cash effect hebben.
  • Analyseer of de onderneming recht heeft op de huidige NOW- en TVL-regeling en eventueel in aanmerking komt voor andere subsidies en/of tegemoetkomingen.
  • Stel een lijst op van te nemen acties per scenario en benoem hierbij wie voor wat verantwoordelijk is.

2. Analyseer en optimaliseer de aanwezige (kortlopende) vorderingen

  • Analyseer de ouderdom, inbaarheid en het ontvangstpatroon van de debiteuren en definieer acties voor het innen van de openstaande en toekomstige vorderingen.
  • Versnel de facturatie en kort waar mogelijk de ontvangsttermijnen in.
  • Analyseer de inhoudingen van de huidige factoringfaciliteit (ouderdom, concentratie, verpandingsverbod en overige uitsluitingen) en reduceer deze waar mogelijk.
  • Bestudeer de omloopsnelheden en samenstelling van voorraden en identificeer welk deel versneld liquide kan worden gemaakt.
  • Verlaag de omloopsnelheid van de voorraad door hogere frequentie van lagere inkooporders.
  • Breng het onderhandenwerk in kaart per activiteit/project door de facturatie- en inkoopmomenten inzichtelijk te maken. Onderzoek de mogelijkheden om facturatiemomenten te versnellen.
  • Analyseer de eventuele cash effecten en potentiële versnellingen voor het ontvangen van de overige (kortlopende) vorderingen, zoals vooruitbetalingen, nog te factureren, etc.

3. Analyseer en optimaliseer de aanwezige (kortlopende) schulden

Analyseer de ouderdom, achterstanden, disputen en het betaalpatroon aan de crediteuren en bepaal of langzamer betalen mogelijk is.
Ga het gesprek aan met de crediteuren en kijk waar een mogelijkheid is om een betalingsregeling/korting overeen te komen.
Analyseer de eventuele cash effecten en potentiële vertragingen voor betalingen van de overige (kortlopende) schulden, zoals nog te betalen bedragen, te betalen bonussen, etc.

4. Het financieren en/of verkopen van assets

  • Teneinde structurele liquiditeitstekorten op te vangen, als gevolg van o.a. grote verliezen of achterstanden, zijn onderstaande punten enkele voorbeelden om deze behoefte structureel in te vullen.
    • Wat kunt u binnen welke termijn verkopen/desinvesteren, zoals bijvoorbeeld ongebruikte machines, onroerend goed, inventaris, etc.?
    • Zijn er mogelijkheden tot een sale- en leaseback van bijvoorbeeld onroerend goed en machines? (Houd er bij voorgaande punten wel rekening mee dat, mochten deze activa als onderpand dienen voor uw bancaire financiering, uw bank (een deel) van de opbrengst als inperking op de door haar verstrekte financiering kan wensen.)
    • Zijn er vrije zekerheden; zijn bepaalde assets nog vrij van financiering?
    • U kunt wellicht activiteiten verkopen die niet of te beperkt bijdragen aan de (toekomstige) strategie.
    • Het versneld innen van uitstaande leningen door het eventueel aanbieden van een betalingskorting.

5. Identificeer en visualiseer op basis van voorgaande balansanalyse en de begroting of en wanneer (extra) liquiditeitsbehoefte ontstaat

  • Identificeer de oorzaak van het ontstane/begrote tekort, zoals tijdelijk of structureel verlies, groei, veranderende samenstelling in omzet en/of kosten, investeringen of voorfinanciering.
  • Is er sprake van een stabiele business case of overleven op korte termijn? Dit bepaalt aan welke eerder genoemde knoppen (o.a. punten 1 t/m 4) u kunt draaien en hoe u de behoefte zo goed mogelijk kunt invullen.
  • Treed in gesprek met de verschillende stakeholders (aandeelhouders, financiers en andere schuldeisers/belanghebbenden) om gezamenlijk deze behoefte in te vullen.
  • Neem hierin mee de eventuele aanwezige kredietfaciliteit, het aflossingsschema van de huidige financieringen en eventuele grote (langlopende) achterstanden (bv. met de Belastingdienst) om de huidige liquiditeitsbehoefte en financieringen toekomstbestendig te structureren, aangepast op de behoefte van de onderneming.

6. Cashplanning is een continu proces

  • Cruciaal is dat een cashplanning periodiek (wekelijks/maandelijks) wordt geüpdatet o.b.v. de werkelijke balansstanden en een rolling forecast.
  • Een cashflowplanning die niet periodiek wordt geüpdatet zal steeds verder gaan afwijken van de realiteit met alle bijhorende risico's.
  • Daarnaast dwingt het opstellen van een periodieke liquiditeitsprognose tot een 'cash is king' mentaliteit. Bij sturing op de winst- en verliesrekening kunnen problemen langer onzichtbaar blijven, een verstuurde factuur is immers nog geen cashinkomst. Door focus op cash komen zaken eerder aan de oppervlakte.

Vanuit management en andere stakeholders is er een duidelijke behoefte om inzicht te krijgen in de huidige en toekomstige liquiditeitspositie van de onderneming. Het sturen op liquiditeit waarbij de gehele organisatie betrokken is, is cruciaal voor het nemen van belangrijke en toekomstgerichte beslissingen. 

Bij het actief sturen op liquiditeit is het belangrijk om een 13-weeks liquiditeitsplanning voor de directe sturing te gebruiken, in combinatie met een liquiditeitsprognose op maandbasis waarbij u minimaal een jaar vooruit dient te kijken. Een goede lange termijn liquiditeitsprognose dient opgebouwd te worden vanuit een integrale analyse van de exploitatiebegroting in samenhang met de huidige en toekomstige balansposities.

Kruger kan u helpen met het opstellen van een liquiditeitsprognose die helder, overzichtelijk en periodiek te gebruiken is. Enerzijds heeft Kruger een 13-weeks liquiditeitsmodel ontwikkeld dat de 'klassieke output' combineert met een krachtig interactief dashboard. Het geeft een integraal en diepgaand inzicht in de liquiditeit over een periode van 13 weken en is uit te breiden naar 26 weken. Anderzijds kan Kruger u bijstaan bij het opstellen van een lange termijn begrotingsmodel, bestaande uit een samenhangende exploitatie-, liquiditeits- en balansprognose.

Voor meer informatie, lees onze brochure

Wouter Van Tienhoven Web

Vragen? 

Wouter helpt u graag

wvantienhoven@kruger.eu

+31 (0)6 306 108 62