Situatie
Een serviceorganisatie ervaart tegenwind zodra de markt wordt geconfronteerd met krimp. Het businessmodel wordt door de hoge vaste kostenstructuur (huur faciliteiten, personeelsbestand) gekenmerkt door een hoge 'operationele leverage'. Een beperkte vermindering van de bezetting kan tot grote verliezen leiden. Verlaging van de vaste kostenstructuur was derhalve noodzakelijk om te kunnen overleven in de competitieve markt. De onderneming gaf echter aan, dat na enkele reorganisaties sanering van de (personeels)kosten niet meer mogelijk was. Belangrijke medewerkers stonden al jaren op de 0-lijn en de werkdruk was hoog. Er was echter weinig tijd om een turnaround plan te presenteren, omdat een fors liquiditeitstekort werd verwacht waarvoor nog geen invulling was gevonden.
Acties
- Analyse van de directe en indirecte kosten.
- Analyse van het personeelsbestand, met focus op het indirecte personeel (overhead).
- Rekenmodel gebouwd met gedetailleerd personeelsbestand gekoppeld aan exploitatie- en liquiditeitsprognose.
- In diverse sessies samen met de directie elke functie en invulling daarvan doorgenomen en de effecten op exploitatie en liquiditeit van aanpassingen in de organisatie real time doorgerekend om tot snelle besluitvorming te komen.
Resultaat
Bij het directe personeel bleek beperkte optimalisatie mogelijk. Bij het indirecte personeelsbestand bleek echter nog een forse sanering mogelijk. Door samen met de directie kritisch en in detail de organisatie doorgelopen te hebben bleek op jaarbasis een kostenbesparing mogelijk van circa 9% van de omzet. Daarnaast zijn de indirecte kosten (niet zijnde personeel) ook kritisch bekeken, waardoor een additionele besparing mogelijk bleek. De directie is direct aan de slag gegaan met de reorganisatie en heeft de indirecte organisatie bijna geheel conform plan teruggebracht. Door deze turnaround is de financier bereid geweest het (tijdelijke) liquiditeitstekort op te lossen.
