Om een organisatie effectief te kunnen besturen, dienen bestuurders inzicht te hebben in het rendement per product(groep), klant, afzetkanaal, locatie, etc. Indien dit inzicht ontbreekt, verouderd is of onvoldoende concreet is gemaakt, dwingt dit bestuurders in te hoge mate te varen op hun onderbuikgevoel. Hierdoor kunnen verkeerde beslissingen worden genomen en kansen op rendementsverbetering gemist.
Het ontbreken van deze inzichten kan tevens ertoe leiden dat het doorvoeren van zinvolle veranderingen vertraagd of zelfs wordt gestaakt, omdat discussie ontstaat over de (onvoldoende concrete) uitgangspunten die eraan ten grondslag liggen. Deze discussies kunnen vrijwel altijd worden ondervangen als actuele feiten (het rendement per klant/activiteit) en daarmee het nut van de veranderingen inzichtelijk zijn.
In onze praktijk zien wij deze problematiek dagelijks terug in alle sectoren en type organisaties, van startup tot langjarig bestaand familiebedrijf en van DGA-onderneming tot aan corporate omgevingen.
Hoe krijgt een onderneming zicht op het rendement per activiteit?
Algemene aanpak
Breng allereerst in kaart welke activiteiten, producten, afzetkanalen, locaties e.d. zinvol zijn om te onderscheiden. Meer verschillende activiteiten is niet altijd beter, tussen activiteiten dient namelijk voldoende onderscheid te bestaan om kosten toe te rekenen. Kies bij twijfel tóch voor een extra categorie, het is later namelijk gemakkelijker categorieën samen te voegen dan alsnog te splitsen.
Gebruik de jaarrekening als vertrekpunt. Aansluiting hierop zorgt ervoor dat alle opbrengsten en kosten zijn toegerekend en voorkomt dat onjuiste standaarden worden gehanteerd.
Het verdelen van omzet en inkoopwaarde over de verschillende activiteiten kan veelal plaatsvinden op basis van kenmerken in het ERP-(of boekhoud-)systeem. Denk hierbij aan debiteur- en/of artikelnummer. In bijvoorbeeld productieomgevingen zijn artikelnummers veelal gekoppeld aan stuklijsten en/of recepturen (food) waardoor het mogelijk is ingekochte grond- en hulpstoffen te alloceren.
Het meest complexe deel van de rendementsanalyse is vrijwel altijd de toerekening van directe arbeidskosten en/of machinekosten. In sommige gevallen is sprake van een nauwkeurige tijdsregistratie, recent geijkte normtijden en actuele gedifferentieerde uurtarieven die hiervoor gebruikt kunnen worden.
De praktijk is echter weerbarstig omdat de registratie onvoldoende nauwkeurig is, gewerkt wordt met verwachtingen of de uurtarieven en normtijden niet gebaseerd zijn op recente cijfers. Als aansluiting wordt gezocht bij de jaarrekening, komt direct aan het licht dat de rondrekening niet sluit. Teneinde dit op te lossen, dienen normtijden en uurtarieven bepaald te worden op basis van de realisatie (metingen!) met een onderbouwde inschatting van leegloop, ziekteverzuim en indirecte uren.
Bij de analyse ontkomt u niet aan het maken van aannames. Zolang deze breed binnen de organisatie worden getoetst, is dit geen punt. Als bepaalde opbrengsten/kosten niet toerekenbaar zijn aan een activiteit, classificeer deze dan als overheadkosten.
Het is van belang pragmatisch te werk te gaan. Hierdoor krijgt u snel zicht op de richting en van hieruit is goed een afweging te maken of verdere analyse zinvol is (tijdsbesteding vs. aanvullend inzicht).
Toerekening overhead
Bij overheadkosten dient men de vraag te stellen of de desbetreffende kosten niet meer gemaakt hoeven te worden (of sterk kunnen worden afgebouwd) indien het product of de klant niet meer wordt geleverd. In dat geval is sprake van ‘toewijsbare overhead’. Dit betreft bijvoorbeeld een verkoper die zich (voor een belangrijk deel) richt op één productgroep of klant/productspecifieke ontwikkelingskosten. Deze kosten kunnen toegerekend worden aan de desbetreffende productgroep of klant.
Elke methode die wordt gekozen om overheadkosten toe te rekenen is arbitrair. In de regel stoppen wij de toerekening daarom na de toe te rekenen overheadkosten. Ofwel bij de 'dekkingsbijdrage per activiteit'.
Indien overheadkosten over de activiteiten worden verdeeld, bestaat het risico dat klanten/producties/locaties als verlieslatend worden gepresenteerd terwijl wel een positieve dekking wordt gerealiseerd. Sanering van een dergelijke activiteit verslechtert het resultaat van de onderneming als geheel.
Grijp het maken van deze analyse aan om kritisch te kijken naar de samenstelling en hoogte van de overheadkosten.
Incidentele baten/lasten
Wees kritisch op de aanwezigheid van incidentele baten/lasten en eerlijk over het incidentele karakter. Zet de incidentele posten apart zodat ze opvallen én discussie ontstaat in hoeverre deze onderdeel uit maken van een 'genormaliseerd operationeel resultaat'. Vooral de financiële resultaten van de afgelopen jaren kunnen als (indirect) gevolg van Covid sterk worden vertekend.
Enkele voorbeelden ter beeldvorming:
- Stijgende grondstofprijzen kunnen leiden tot herwaardering van de voorraad in het ERP- systeem. Feitelijk wordt hiermee winst vooruit genomen (geen cash). Maak dit apart inzichtelijk en verstop dit niet in de marge. Hetzelfde geldt voor afwaarderingen.
- Sommige ondernemingen hebben NOW-subsidie ontvangen (louter op basis van het seizoenpatroon) of TVL (vanwege hun SBI code) dit zijn dan de daadwerkelijk gemiste inkomsten of additionele kosten.
- Bovengemiddelde stilstand, faal- of herstelkosten. Maak het deel dat boven het gemiddelde van bijvoorbeeld de afgelopen vijf jaar ligt apart inzichtelijk.
- Ziekteverzuim boven het gemiddelde van bijvoorbeeld de afgelopen vijf jaar en vergelijk dit met het gemiddelde in de sector. Hou hierbij wel rekening dat een hoger ziekteverzuim mogelijk niet incidenteel is als sprake is van veroudering in het personeelsbestand.
Organisatie
Het genereren van actueel en betrouwbaar inzicht in het rendement per activiteit en per klant is één van de kerntaken van de CFO of Finance Manager. De ondernemer of CEO van de organisatie dient ervoor te zorgen dat deze afdeling beschikt over:
- de vereiste vaardigheden op het gebied van business control en kostprijscalculatie;
- voldoende middelen (automatisering, analyse- en denkkracht) om de analyse op te stellen en up-to-date te houden.
Waar nodig kan een beroep worden gedaan op externe partijen, zoals een adviseur. Maak hierbij vooral gebruik van het uitgebreide referentiekader om rendementsverbeteringen te inventariseren. Zorg ervoor dat sprake is van kennisoverdracht op korte termijn, zodat geen afhankelijkheid ontstaat van een externe partij voor deze kerntaak.
Welke onderdelen mogen niet worden vergeten?
Hieronder staan een aantal componenten die relevant zijn voor de beoordeling van het rendement per activiteit en veelal niet worden opgenomen in de analyse. Het meewegen van deze componenten leidt tot een betere benadering van de werkelijkheid en kan leiden tot andere uitkomsten.
Werkkapitaalbeslag per activiteit
- Welk bedrag aan voorraad (of voorraad onderweg) wordt tenminste aangehouden voor een bepaalde klant/productgroep en wat zijn de kosten hiervan? De kosten kunnen berekend worden met de formule: gemiddelde voorraad x gemiddelde kostenvoet van het vermogen. Voor de gemiddelde kostenvoet van het vermogen kan worden gerekend met een gemiddeld rentepercentage op vreemd vermogen of een gewogen gemiddelde kostenvoet van het totale vermogen (WACC).
- Eenzelfde methodiek kan worden gehanteerd voor het kapitaalsbeslag gedurende de periode dat het product onderhanden is of de dienstverlening gaande is.
- Is de betalingstermijn (of termijn voordat mag/kan worden gefactureerd) van een klant afwijkend? In dat geval dient hiermee rekening te worden gehouden.
Klantspecifieke eisen
- Het is niet ongebruikelijk dat veelal belangrijke, aansprekende en in de beeldvorming ‘goed renderende’ klanten hogere eisen stellen op het gebied van kwaliteit, beschikbaarheid en levering. Dit kan leiden tot extra inzet van (overhead)personeel, specifieke investeringen en hoger afval of uitval. Het gevaar bestaat dat deze klanten belast worden met een gemiddelde (bijvoorbeeld een gemiddeld percentage afval) waardoor het rendement op deze klanten wordt overschat (én het rendement op andere klanten onderschat!).
- Hetzelfde geldt voor kortingsafspraken en bonussen. In de praktijk wordt hier te vaak een gemiddelde voor gehanteerd terwijl grote verschillen bestaan tussen klanten en productgroepen.
Benchmarking
- Probeer te achterhalen wat uw concullega’s doen op bedrijfskritische onderdelen, zoals brutomarge, omloopsnelheid van de voorraad, derving of het afvalpercentage. Basale informatie is vindbaar in de Kamer van Koophandel of vraag uw (Kruger) adviseur naar meer specifieke benchmarkinformatie.
Een activiteit, product of klant met negatieve dekking, wat nu?
In vrijwel elke organisatie is sprake van producten of klanten met een negatieve dekkingsbijdrage, bewust of onbewust.
Vanuit strategisch oogpunt kan gekozen worden een product of klant met een negatieve dekkingsbijdrage toch te bedienen, omdat dit belangrijk is voor de uitstraling van de onderneming of interessant groeipotentieel bestaat. Deze afweging is aan de ondernemer of CEO, zolang deze maar periodiek en op basis van rationele argumenten wordt heroverwogen is hierop geen bezwaar.
Onze ervaring leert echter, dat vaak te gemakkelijk naar dit argument wordt gegrepen waardoor men jarenlang doorgaat met het bedienen van klanten of het leveren van producten die niet of onvoldoende bijdragen. Zorg ervoor dat u zich als ondernemer of CEO omringt met positief kritische mensen en periodiek met hen deze discussie voert op basis van actuele feiten.
Indien sprake is van een onbewust negatieve dekkingsbijdrage, kan op basis van de analyse het gesprek geopend worden met de klant. Vaak is er bij de klant meer mogelijk dan u denkt.
Mocht u aanvullende vragen hebben over dit onderwerp of wenst u ondersteuning neem gerust contact op met Erwin of één van onze consultants.
+31 (0)6 230 254 88