Walter Cordia vervult opdrachten als financieel adviseur, financieel (project)manager of CFO binnen het MKB en hanteert een stappenplan om de financiële sturing te verbeteren.

Kruger Kantoorsituaties (Maart2022) 035

Een stappenplan voor het MKB om de financiële sturing te verbeteren

Ir. Walter Cordia RC is vanaf 2014 als associé verbonden aan Kruger Interim Management en heeft in deze hoedanigheid inmiddels een aanzienlijk aantal opdrachten vervuld als financieel adviseur, financieel (project) manager of CFO binnen het MKB.

Een terugkerend element in de door hem uitgevoerde opdrachten is het verbeteren van de financiële sturing binnen de organisatie. Om dit te kunnen bewerkstelligen hanteert hij een stappenplan dat hierna verder wordt uitgewerkt.

Dit artikel is bedoeld voor die bedrijven waar een gedegen rapportage structuur en planning- en control cyclus niet (voldoende) aanwezig is (en voor de adviseurs die hier tegenaan lopen). De financiële sturing voor directie en MT is daardoor onvoldoende. Een bijkomend gevolg is dat de rapportage aan de stakeholders, zoals aandeelhouders en banken, niet goed genoeg is.

Situatieschets

Kunt u zich in de volgende situatie herkennen? De maandelijkse financiële rapportage wordt veel later na het afsluiten van de maand gerapporteerd. Veel informatie wordt via Excel sheets verstrekt. Er ontstaat discussie over wat er nu wel of niet in de gerapporteerde resultaten zit. Soms halen managers eigen lijstjes erbij om de situatie te begrijpen.

Het zal duidelijk zijn dat een dergelijke situatie niet zal leiden tot de juiste operationele acties. Tijdig bijsturen is vaak niet meer mogelijk. Onze ervaring is dat door een betere inzet van mensen, werkprocessen en IT op korte termijn forse verbeteringen kunnen worden gerealiseerd.

We kunnen een aantal stappen onderscheiden:

1.

De basis op orde brengen en het (ERP) systeem juist gebruiken

In de meeste bedrijven waar we komen is een of andere vorm van een (ERP) systeem aanwezig. Vaak wordt het systeem niet gebruikt zoals de bedoeling is, waardoor gebruikers gegevens buiten het systeem gaan vastleggen om toch de benodigde informatie te krijgen.

Om op korte termijn te kunnen verbeteren en uiteindelijk te komen tot één versie van de waarheid is het raadzaam om de basis tegen het licht te houden en waar nodig een aantal acties te ondernemen:

  • Het (ERP) systeem zoveel mogelijk gebruiken zoals het bedoeld is en proberen handmatige workarounds te voorkomen.
  • Aanwezige achterstanden wegwerken. Deze leiden tot extra werk en onnodige fouten.
  • Procedures waar nodig aanpassen.
    Bij een bedrijf zaten in de rapportage veel verrassingen in de kosten. Wat bleek: crediteuren werden pas ingeboekt na goedkeuring door de verantwoordelijke managers en werden tot die tijd buiten de boekhouding gelaten. Een simpele aanpassing van de procedure leidde tot een forse verbetering in de rapportage.
  • Waar nodig het (ERP) systeem opschonen.
    Bij een bedrijf waar de projecten niet administratief werden afgesloten was het zicht op het onderhanden werk erg lastig.
  • Waar mogelijk handmatige schakels en dubbele invoer elimineren om fouten te verminderen en meteen ook de efficiency op de administratie te verhogen.

2.

De huidige maandelijkse rapportages verbeteren, verdiepen en waar nodig aanvullen

'Maar we hebben al een goede rapportage' is een veelgehoorde opmerking als wordt begonnen met de bestaande rapportages tegen het licht te houden. Een spade dieper blijkt dat het management behoefte heeft aan meer dan alleen een maandelijkse winst– en verliesrekening, die met veel vertraging en zonder verdere toelichting of verdieping door de administratie wordt aangeleverd.

Een belangrijk onderdeel van het proces is gezamenlijk met de betrokkenen (directie, administratie en verantwoordelijke managers) vaststellen welke zaken gerapporteerd dienen te worden en in welke frequentie.

Minimaal zou de maandelijkse rapportage moeten bestaan uit:

  • Openstaande offertes, orderintake en orderportefeuille.
  • Winst & Verlies, Balans en Cashflow (per maand en cumulatief; vergeleken met vorig jaar en budget).

Maar ook voldoende aandacht voor de korte termijn liquiditeit:

  • Bankstanden, debiteuren en crediteuren, met de lopende issues en acties.
  • Uitstaande inkoopverplichtingen.
  • De te verwachten facturatie (als onderdeel van de onderhanden werk financiering).

Bij het verbeteren van de rapportages is het raadzaam om prioriteiten af te spreken.

  • Als bij een bedrijf een korte termijn verbetering van het werkkapitaal nodig is om binnen de gemaakte afspraken met de bank te blijven, dan heeft het geen zin om eerst uitgebreide maandelijkse rapportages te ontwikkelen. De invoering van een liquiditeitsprognose ligt dan meer voor de hand waarbij wordt gekeken naar de korte termijn liquiditeit op basis van huidige bankstanden, debiteuren, crediteuren, inkoopverplichtingen en te verwachten facturatie. De ervaring leert dat het in detail inzichtelijk maken van deze zaken op korte termijn voldoende mogelijkheden creëert om te verbeteren.

Ter verdieping van de rapportage is een logische vervolgstap om vast te stellen welke activiteiten binnen het bedrijf het meeste waarde toevoegen en welke afdelingsmanagers hiervoor verantwoordelijk zijn. Op basis daarvan kan een verdieping plaatsvinden naar de onderliggende processen. Vaak is het wenselijk om kostenplaatsen en/of grootboek­rekeningen toe te voegen om beter inzicht te krijgen.

Ook zullen de onderliggende processen waar nodig verbeterd en indien mogelijk verder geautomatiseerd worden. Enerzijds om de kwaliteit en snelheid van de informatie te verbeteren, maar anderzijds ook om te voorkomen dat de verbeterde rapportages te veel tijd vergen van de organisatie.

In specifieke projectbedrijven zal aanvullend worden gekeken naar de inrichting van de cost control cyclus:

  • Maandelijks gesprek tussen management, projectleider en administratie ter bewaking van de planning, uitvoering, resultaat en cash (facturatie).
  • De prognose van de projectleider wordt leidend voor het vaststellen van het maandelijks te nemen projectresultaat.
  • De projectleider krijgt een sleutelrol in het financieel bewaken van de projecten, zowel qua projectresultaat als qua liquiditeit.

3.

Een start maken met de rapportage van relevante business indicatoren

Het introduceren van business indicatoren is van belang om de financiële resultaten beter te begrijpen. Ook geven indicatoren betere handvatten om bij te sturen.

  • De indicatoren zullen in eerste instantie gericht zijn op korte termijn verbeteringen en operationeel van aard zijn.
  • Door ontsluiting van de aanwezige data in het huidige (ERP) systeem kan als eerste stap vaak veel worden bereikt.
  • Mogelijk zullen hierbij veranderingen in boekingsgangen, coderingen of extra vastleggingen nodig zijn om de gewenste verbeteringen in de rapportage te realiseren, maar dit wordt vanzelf duidelijk.
    Denk hierbij bijvoorbeeld aan het toevoegen van product- en/of marktsegmenten om de diepgang van de omzet en marge rapportage te verbeteren waardoor je beter weet waar je geld verdient en waar niet.

In een later stadium kunnen externe – en strategische indicatoren worden geïntroduceerd die meer op het lange termijn succes zijn gericht.

4.

Verbeteren van de planning en control cyclus

Het aanscherpen van de planning en control cyclus begint met het inrichten van een gedegen rapportagestructuur. Een tweede stap is het verbeteren van de budgetcyclus waarbij een voldoende gedetailleerd budget wordt opgesteld.

Later komen daar periodieke prognoses bij die gedurende het jaar worden bijgesteld. Hierdoor is het management steeds beter in staat om vooruit te kijken in plaats van achteruit. En nog belangrijker, de mogelijkheden om tijdig bij te sturen nemen steeds verder toe. Mede daardoor zal ook het vertrouwen van de belangrijkste stakeholders toenemen.

Het zal duidelijk zijn dat hetgeen hierboven staat beschreven in schril contrast staat met de digitale mogelijkheden waarover u dagelijks kunt lezen. Als we de BI leveranciers mogen geloven telt u als ondernemer niet meer mee als er geen online dashboard beschikbaar is.

Toch zijn er talrijke bedrijven waar de basis nog niet voldoende op orde is. Een basis die hard nodig is om de financiële sturing te verbeteren, maar ook dient als fundament om de onderneming op termijn meer 'data driven' te maken. Zodra de basis voldoende is verbeterd, is het zeker een goed idee om (delen van) de rapportage realtime beschikbaar te maken met behulp van online dashboards. Maar dat is geen doel op zich. Ook dan blijft de focus om de operationele en financiële sturing te verbeteren.

Houd er rekening mee dat dergelijke veranderingen tijd vergen. In een periode van 3 – 6 maanden kan met een projectmatige aanpak veel worden gerealiseerd. Een langer tijdspad is meestal nodig om het hele proces te optimaliseren. Uiteindelijk doel is dat financiële sturing op basis van feiten en data in de genen van het management en de organisatie gaat zitten en onderdeel wordt van de dagelijkse gang van zaken.

Z Walter Cordia 2

Vragen? 

Walter helpt u graag

wcordia@kruger.eu

+31 (0)6 200 016 83