Waar krijgt de DGA energie van?

Elke kennismaking is natuurlijk anders, maar voor mij is van belang om het gesprek op een ander niveau dan het puur zakelijke te brengen. Dit betekent ook dat ik me goed oriënteer wie mijn gesprekpartner is. In het gesprek met de DGA komt de geschiedenis aan de orde van zijn onderneming en welke rol hij daarbij heeft gespeeld. Maar ook wat hem bezig houdt, waar zijn interesses liggen en waar hij energie van krijgt. Als de DGA meer van zichzelf laat zien ben ik ook beter in staat de juiste aanvulling voor zijn directieteam te zoeken.

De stelling dat 80% van de arbeidsuren die een week heeft bij een DGA op gaat aan zaken die hem energie kosten en slechts 20% van de tijd aan activiteiten die hem energie opleveren helpt om het gesprek op gang te brengen. En het is opvallend dat bijna geen enkele DGA het oneens is met deze stelling. Zij ervaren veelal dat de algemeen directierol vereist dat je vooral bezig bent met heel veel vergaderen, processen en procedures bewaken, problemen aanhoren, etc., maar erkennen ook dat ze hierop leeglopen.

Vaardigheden management

Onze ervaring leert dat dit verschillende oorzaken kan hebben:

• De onderneming heeft een management dat veelal geselecteerd is op basis van anciënniteit; de loyale collega’s van het eerste uur, terwijl deze niet altijd de managementvaardigheden hebben passend bij de organisatie.
• De DGA vindt dat hij/zij bij alle besluiten betrokken moet zijn en geeft geen of te weinig ruimte aan zijn management. Daarmee wordt een cultuur gecreëerd van volgers en niet van initiatiefnemers.
• De onderneming is in een fase beland die andere managementvaardigheden vraagt. Snelle groei, grotere complexiteit, veranderende marktomstandigheden, teruglopende rentabiliteit, etc. Het is dan juist sterk voor een DGA om zich te realiseren dat er aanvullende competenties gevraagd worden.

Wat is de passie van de DGA?

Het gaat vervolgens over de onderwerpen waar de DGA passie voor heeft. Bij de een zit dit in de technische productontwikkeling, ruimte kunnen geven aan ideeën die al lang bij hem leven. Bij een ander is het de kick om weer met de klant het gesprek aan te kunnen gaan om uiteindelijk die belangrijke deal te kunnen sluiten en bij weer een ander is het de gedachte die hij heeft om het bedrijf naar een volgende fase te brengen, als hij maar de tijd daarvoor zou hebben.

En dan past vervolgens ook in het gesprek de discussie wat ervoor nodig is bovengenoemde stelling om te draaien. Wat is er nodig zodat de DGA 80% van zijn tijd gaat besteden aan zaken die hem weer energie opleveren en slechts 20% naar zaken gaan die behoren bij het feit dat hij de DGA van de onderneming is. Met andere woorden: wat moet er gebeuren zodat de DGA weer het dynamische boegbeeld van de organisatie wordt.

Taken overdragen

De oplossing is vaak de bereidheid van de DGA om een serieus deel van zijn algemene directietaken over te dragen aan iemand anders. Iemand die ervoor gekozen heeft om van managen zijn vak te maken. En daardoor bij de DGA de noodzakelijke tijd en ruimte weet te creëren om weer met passie en elan aan de slag te gaan. Vaak is deze manager niet beschikbaar binnen het managementteam. Tijdelijke of permanente versterking van de directie in de vorm van een toegevoegd directielid ligt dan voor de hand.

De afgelopen jaren hebben wij diverse directieteams op bovenomschreven wijze mogen versterken. De DGA kwam weer terug in zijn kracht, wat een hele positieve ontwikkeling betekende voor zijn personeel en organisatie.

Er wordt overigens bijna altijd gestart met een directielid op interim basis. Regelmatig wordt vervolgens, bij gebleken geschiktheid, aan de interim directeur gevraagd of hij de organisatie voor de lange termijn wil versterken.