1.

Omzet

De afgelopen tijd is weer eens duidelijk geworden wat de kwaliteit van het klantenbestand eigenlijk is. Kwaliteit bestaat dan uit bijv. spreiding. Zijn we gegroeid omdat de klant sterk groeide of groeide we ook in het aantal klanten?  Het voldoende winstgevend kunnen houden - ondanks alle prijsstijgingen - van alle klanten is een indicator van de positie die je als leverancier hebt. Een afnemer schat de afhankelijkheidspositie van een leverancier ook in.

Het kunnen doorrekenen van de hogere kosten aan klanten vraagt niet alleen een zeer goede voorcalculatie, maar ook een adequate permanente nacalculatie. Welke marge of dekking werd en moet gerealiseerd worden? Je moet immers zowel transparant als overtuigend zijn indien prijsverhogingen aan de orde zijn. Bovendien heeft inzicht in marge per product of klant ook mogelijkheden om in het assortiment aanpassingen door te voeren.

Welke afspraken zijn gemaakt in het contract en wat hebben we eigenlijk gedaan, handelen partijen daar ook naar? Denk hierbij aan overeengekomen volumes, worden die gehaald of overschreden en kan hier op geanticipeerd worden in de verdere looptijd van een contract?

Komt bij dat cultuur ook een belangrijke rol speelt in omgang met klanten. De praktijk wijst uit dat een deel van de ondernemers (soms te) terughoudend of (te) laat zijn, als het gaat om doorvoering van prijs- of volumeaanpassingen. Hierdoor kan het 'momentum' ook verloren gaan. Belangrijk in de gesprekken over prijsverhoging is dat het accent op herstel van marge aan de orde is, en dat je als ondernemer zelf ook maximaal aan de slag gaat om de efficiency en effectiviteit te verhogen. Met een gezamenlijke inspanning (leverancier en klant) wordt meer bereikt dan eenzijdig afdwingen of opleggen van prijsverhogingen. Hoe wordt de gezamenlijke marge voldoende gewaarborgd? En natuurlijk stuit je ook regelmatig op een muur van onwil of onbegrip, ..…helaas!

2.

Kostprijs

De kostprijs is over het algemeen de tweede grootste factor in de winst- en verliesrekening. Ook daar is sprake van veel mutaties. Bij omzet is al verwezen naar de (verkoop)marge, maar als het over de kostprijs gaat, gaat het over de productiewaarde van een product of dienst. Deze wordt door talloze factoren beïnvloed en de samenstelling is sterk afhankelijk van de branche waarin de onderneming actief is. Wat is de afgelopen jaren gebleken? Veel vaste en daardoor voorspelbare kosten bleken veel minder vast en voorspelbaar.

Grondstoffen of elementaire componenten bleken niet alleen snel in prijs te kunnen stijgen (is vaker gebeurd), maar beschikbaarheid, levertijd en kosten van transport zorgden voor het grootste deel van de prijsstijging. De tot voor kort heersende managementleer van just in time levering (dus zo weinig mogelijk voorraden) stond ineens ter discussie. Gevolg was hamstergedrag met alle (extra) prijsstijgingen van dien. Ook vaak te hoge (dure) voorraden met als gevolg daarvan weer een hoge financieringsbehoefte. Een ander aspect van de dure grondstoffen of componenten is de sterk in waarde gestegen dollar t.o.v. de euro. De dollar is ca. 20% duurder geworden in een jaar tijd. Ook dit heeft uiteraard een stijgende kostprijs tot gevolg.

Wat leren we van deze ontwikkelingen? Bedrijven die veel in dollars inkopen zijn wel gewend om valutarisico's in te dekken, maar een dure dollar heeft een effect op veel andere kosten, waaronder logistiek en in andere componenten. Dit betekent dat in calculaties meer dan ooit stilgestaan dient te worden bij de invloed van valutaschommelingen. Welke koers dient als uitgangspunt en hoe vaak wordt die gemonitord, hoe representatief is de gehanteerde VVP? De frequentie om dat te beoordelen zal omhoog gaan in dit soort onzekere tijden. Belangrijk is ook om te realiseren dat bij prijsstijgingen in eerste instantie o.b.v. herwaardering of lagere inkoopprijzen van voorraden een incidenteel positief resultaat wordt gemaakt, maar dat bij stabilisatie dit weer afvlakt en bij prijsdalingen dat andersom zal gelden.

Hogere inkoopprijzen zorgen ook altijd weer voor een kritische analyse van de voorraadniveaus. In jaren van groei is het hebben van voldoende voorraad het adagium, in tijden van minder groei of zelfs krimp komt de aandacht weer meer te liggen op het verminderen van voorraad. Een goede analyse o.b.v. omloopsnelheid, levertijd, courantheid, alternatieve producten, sanering assortiment, etc., geeft altijd ruimte om voorraden te verlagen. Ook de afnemers weer kritischer benaderen, houden zij zich wel aan de (afname) afspraken?

De geopolitieke onrust, de dominantie van enkele rederijen, het (Aziatische) coronabeleid, etc., zijn anderzijds weer aanleiding om voorraden aan te leggen en/of een second source te organiseren voor vitale onderdelen van de inkoop/kostprijs.

3.

Personeelskosten

De afgelopen jaren kenmerkten zich tevens door personeelstekorten. Veel bedrijven kampten met tekorten en oplopende personeelskosten. De uitbraak van het coronavirus zorgde voor veel dynamiek rondom thuiswerken, veilig werken, ziekteverzuim, testen, vaccineren, etc. Het resulteerde in een ziekteverzuim dat bij veel bedrijven opgelopen is tot 6-7% en was daarmee 2-3% hoger dan gebruikelijk. Dat is een aanzienlijke kostenpost voor bedrijven geworden. Uit publicaties blijkt dat het ziekteverzuim sinds het hoogtepunt in 2021 gelukkig weer daalt. Neemt niet weg dat alle genoemde aspecten zorgden voor hogere personeelskosten, terwijl de productiviteit vaak lager was en is. Het thuiswerken is soms een prima oplossing gebleken, maar in veel gevallen heeft het ook zijn gevolgen gehad op de beschikbaarheid, betrokkenheid en daarmee op kwaliteit, lerend vermogen en productiviteit. Komt nu vanwege de enorme inflatie een forse loonsverhoging bovenop, dus er ligt een grote uitdaging om de personeelskosten als percentage van de omzet/kostprijs voldoende concurrerend te houden. Gezien de schaarste op de arbeidsmarkt, ook voor arbeidsmigranten, roept dat steeds vaker de vraag welk soort arbeid wil je als onderneming (blijven) bieden? Zijn klanten of producten waar een hoog aandeel personeelskosten voor nodig is, op termijn nog wel voldoende aantrekkelijk? Hoe zetten we onze gewaardeerde en tegelijk kostbare medewerkers in? Zijn medewerkers te overtuigen om de traditionele werkweek van 40-uur te omarmen of is dat teveel gevraagd? Gaat de politiek begrijpen dat meer werken ook beter beloond zou moeten worden? Kunnen we de noodzakelijke arbeidsmigranten wel huisvesting bieden? Allemaal vragen die tot op heden te vaak niet of onvoldoende positief beantwoord kunnen worden. Dat vraagt veel van het werkgeverschap en dat is prima, immers wie wil geen goede en aantrekkelijke werkgever zijn?  Derhalve de schaarste enerzijds, maar ook de hogere personeelskosten dwingen ondernemingen na te denken over welke producten en dienstverlening zij voldoende winstgevend kunnen blijven leveren, al dan niet op basis van verdere automatisering en/of out- of near-sourcing.

4.

Financiering

De tijd van (bijna) gratis geld lijkt nu echt wel achter ons te liggen. Dit betekent dat er weer normale financieringslasten te zien zijn in de winst- en verliesrekening. Niet raar uiteraard, maar het komt bovenop alle overige kostenstijgingen, dus van de timing van de ECB kunnen we wat vinden. Maar hier nu geen Europese monetaire beschouwingen …., betekent dat het sturen op werkkapitaal naast verlagen van de financieringsbehoefte, de stijgende financieringslasten kan verminderen.

Een mogelijk lagere winstgevendheid kan voor bedrijven die (veel) schuld hebben al snel tot een zogenoemde covenant breach met hun bank leiden. Vaak wordt een dergelijke breach al snel gevolgd door een renteverhoging en moeten veel kosten worden gemaakt voor een waiver. Uiteraard los van allerlei te nemen herstructureringsmaatregelen om ratio's weer op orde te krijgen.

Het financieringsbeleid vanuit de banken, gekenmerkt door veel asset based financiering op basis van (soms) zeer lage rentes, maar ook veel financiering op basis van toekomstige cashflows, zoals overnamefinanciering of recaps, eveneens tegen lage rentes, betekent ook dat er niet of nauwelijks ruimte is af te wijken van het overeengekomen convenant. Vervolgens zijn banken vanuit de ECB gedwongen om het verblijf bij bijzonder beheer zo kort mogelijk te houden. Dat vraagt vervolgens om duidelijke en financieel goed onderbouwde businessplannen, zodat weer binnen afzienbare tijd (binnen 1-2 jaar) aan de bancaire voorwaarden wordt voldaan.

De goede ondernemers zijn reeds aan de slag met het opstellen van een businessplan en budget 2023 om zo adequaat mogelijk te anticiperen op alle genoemde ontwikkelingen. Veel duidelijke 'referentie' is door 2-3 jaar van bijzondere omstandigheden vertroebeld geraakt, dat maakt het opstellen, maar ook het beoordelen van budgetten en prognoses een intensieve en lastige aangelegenheid.

Vanzelfsprekend kunt u als ondernemer, maar ook als financier bij Kruger terecht om te kunnen overleggen met betrokken adviseurs die tientallen jaren en meer dan 1000 ondernemingen hebben geadviseerd in hun bijzondere bedrijfseconomische omstandigheid!