De dekkingsbijdrage is een maatstaf voor de bijdrage die een bedrijf, afdeling of product genereert als dekking van de (indirecte) constante kosten. Het verwijst naar het bedrag dat overblijft nadat de (semi)variabele kosten zijn afgetrokken van de opbrengsten.
De dekkingsbijdrage geeft een alternatief voor de klassieke kijk op cijfers, waar de twee belangrijkste termen nog vaak brutomarge en EBITDA zijn. De brutomarge is meestal gebaseerd op de opbrengsten minus de directe (inkoop)kosten van een product of dienst, eventueel vermeerderd met de kosten om het product in het magazijn te krijgen (bijv. inbound transportkosten). Echter, de kosten om het product/dienst verkocht te krijgen, eindigen in de klassieke opstelling nog vaak in de zogeheten 'overheadkosten'.
Voorbeelden van kosten die geclassificeerd kunnen worden als directe kosten zijn:
- Verpakkingskosten
- Verzendkosten
- Commissies
- Energiekosten (voor het gebruik van machines)
- Advertentiekosten (Google)
- Directe personeelskosten
Toepassing in de praktijk
In de volgende (versimpelde) casussen is zichtbaar gemaakt wat het budgetteren en rapporteren op dekkingsbijdrageniveau aan extra inzichten kan bieden.
Onderneming XYZ B.V. heeft een budget opgesteld voor het boekjaar 2022.
Het budget is weergegeven in de afbeelding.
Na een jaar hard werken wordt aan het eind van het jaar de jaarrapportage opgemaakt. Het was een fantastisch jaar waarbij een verdubbeling van de omzet is gerealiseerd. In de afbeelding is het gerealiseerde resultaat weergegeven.
In de klassieke opstelling is enkel zichtbaar dat de personeelskosten en overheadkosten minder gestegen zijn dan de omzet & brutomarge, een mooie prestatie zou je zeggen? In de opstelling met dekkingsbijdrage wordt echter zichtbaar wat schuil gaat achter de groei. Doordat de organisatie zo hard is gegroeid, heeft zij weinig oog gehad voor het beheersen van de directe kosten. Er is veel gebruikgemaakt van ad-hoc oplossingen waardoor inefficiëntie is ontstaan en veel winst is blijven liggen. Waar in het budget nog was uitgegaan van directe kosten die gelijk waren aan 10% van de omzet, is dit in werkelijkheid door de inefficiëntie 17,5% geworden. Gelukkig rapporteerde onderneming XYZ op dekkingsbijdrage, waardoor zij meteen een doelstelling heeft voor volgend boekjaar: het verlagen van de directe kosten.
Een andere toepassing van de dekkingsbijdrage is bij het vergelijken van de toegevoegde waarde van een product of afdeling. Zie de voorbeeldcasus van 2 productlijnen van een e-commerce onderneming.
..
Productlijn A heeft een brutomarge van 50%, terwijl productlijn B een brutomarge van 30% heeft. Voor het management van de onderneming een reden om product A een prominente plaats op de website te geven. Als er echter naar de toegevoegde waarde op het niveau van dekkingsbijdrage wordt gekeken, verandert de zaak.
..
Productlijn A zijn glazen tafelbladen, terwijl productlijn B houten onderzetters zijn. De glazen tafelbladen moeten ingepakt worden met noppenfolie en worden, in verband met de hoge waarde, aangetekend verzonden. De decoratieartikelen daarentegen, kunnen worden verstuurd via enveloppost.
Als de productlijnen nu nogmaals vergeleken worden blijkt, dat na toerekening van verzend- en verpakkingskosten de toegevoegde waarde van de houten onderzetters hoger is. Nu de directeur zich dat realiseert, geeft hij meteen opdracht om de onderzetters op de voorpagina op te nemen!
Dekkingsbijdrage in herstructureringscasussen
Ook in herstructureringscasussen is de toepassing van de dekkingsbijdrage waardevol. Regelmatig ontstaat een vraagstuk waarbij een of meerdere afdelingen wellicht gesaneerd moeten worden. In de basis is hierbij het uitgangspunt, als de dekkingsbijdrage positief is dan zorgt het saneren van deze afdeling voor een verlaging van de rentabiliteit van de onderneming.
Ter illustratie is een (versimpelde) casus weergegeven over een productieonderneming. Deze onderneming heeft in 2022 de volgende resultaten gerealiseerd.
De onderneming bestaat uit 3 afdelingen. Onder het management bestaat het vermoeden, dat sommige afdelingen wel een positieve bijdrage leveren en dat het beter is om te stoppen met de afdelingen die dit niet doen. Om die reden is een grondige analyse gemaakt waarbij de dekkingsbijdrage per afdeling inzichtelijk is gemaakt. De indirecte kosten zijn evenredig verdeeld op basis van de omzet van de afdeling. De resultaten van de analyse waren als volgt:
Uit de analyse bleek dat 2 van de 3 afdelingen verliesgevend zijn op EBITDA niveau, echter slechts 1 van de 3 afdeling had een negatieve dekkingsbijdrage.
Voor afdeling A geldt, dat deze een positieve dekkingsbijdrage heeft die hoog genoeg is om haar gedeelte van de indirecte kosten te dekken.
Afdeling C heeft een negatieve dekkingsbijdrage. Dit betekent dat deze afdeling verliesgevend is, zelfs zonder toerekening van indirecte kosten. Hoe meer omzet afdeling C genereert, des te meer verlies zij zal maken. Dit is alleen te verantwoorden indien de verwachting is dat deze afdeling op korte termijn rendabeler wordt of als deze afdeling onderdeel is van een verkooppropositie (waarbij de andere afdelingen winstgevender zijn door het bestaan van afdeling C).
In elk ander geval is het verstandiger om afdeling C te saneren. Hierbij ontstaat een verbetering van het resultaat van €300, de indirecte kosten moeten daardoor worden gedragen door afdelingen A&B.
De meest interessante afdeling is echter afdeling B. Afdeling B heeft een positieve dekkingsbijdrage, maar een negatieve EBITDA. Indien afdeling B gesaneerd wordt, zullen alleen de directe kosten verdwijnen, de indirecte kosten zullen blijven bestaan en moeten na sanering worden opgevangen door de andere afdelingen. De rentabiliteit van de onderneming zal daardoor dalen, afdeling B genereerde immers wel €200 bijdrage ter dekking van de indirecte organisatie.
Nadat het management van onderneming XYZ deze inzichten had verkregen, heeft zij een herstructureringsplan opgesteld waarbij de indirecte kosten werden verlaagd en de onderneming winstgevend werd met enkel afdelingen A&B.
Benieuwd naar hoe een vraagstuk omtrent de dekkingsbijdrage er in de praktijk uitziet, bekijk dan ook onze praktijkcasus. Heeft u zelf een vraagstuk waarbij u extra ondersteuning kunt gebruiken? Neem dan contact op met een van onze specialisten.
Leon Bruggers
lbruggers@kruger.eu
+31 (0)6 132 81717