De toekomst van uw onderneming

Kees Lieve

 

Rode draad bij goede resultaten
Recent werd door een scholier de vraag gesteld: 'We hebben wel het vak geschiedenis maar waarom niet ook het vak toekomst?'. Een terechte vraag die je zeker in de huidige tijdgeest met de veelheid van in snelheid toenemende ontwikkelingen aan het denken zet. Wat kan/moet de onderneming doen om het best te anticiperen op de toekomst? Dat leidt automatisch tot de vraag of we een rode draad kunnen ontdekken in de wijze van succesvolle aansturing van middelgrote bedrijven.

Achtergrond
Kruger is alweer ruim 25 jaar betrokken bij middelgrote ondernemingen die in bijzondere situaties verkeren en vaak zijn ondergebracht bij de bijzonder beheer afdelingen van de financiers. De vraag is dan vaak: wat moet er gebeuren om de tegenvallende rendementen het hoofd te bieden en wat is daarvoor nodig aan middelen en medewerking van diverse stakeholders?

Maar ons kantoor is vanaf de start en zeker de laatste jaren ook in toenemende mate betrokken bij een diversiteit aan bedrijven die goede tot uitstekende resultaten behalen en deze willen continueren en nog verbeteren. (Gelukkig ontstaat deze situatie ook vaak na een eerdere lastige bedrijfsperiode, waarbij wij een bijdrage hebben mogen leveren aan het oplossen daarvan.)

Vraagstellingen kunnen dan bijvoorbeeld zijn:

  • Moeten we wel/niet bedrijf X overnemen c.q. ermee fuseren en zo ja, welke noodzakelijke acties moeten wij dan zelf vooraf én na overname/fusie ondernemen?
  • Hoe verkopen we bedrijfsonderdeel Y het best, zodat we de vrijkomende middelen kunnen besteden aan onze core-business?
  • Houd onze overhead toch eens tegen het licht.
  • Maak een analyse waar en waarmee we geld verdienen en verliezen, en welke trends mogen we daarin verwachten op basis van marktontwikkelingen.
  • Denk mee in opvolgingsvraagstukken, familie/verkoop/management buy-out en dergelijke.
  • Waar en hoe vinden we extra kapitaal om onze plannen te kunnen realiseren?

Op basis van onze langjarige praktijkervaring zien we de volgende rode draad. De structureel gezonde (en ook de voorheen verlieslatende maar inmiddels weer gezonde) bedrijven die wij tot onze relaties mogen rekenen worden aangestuurd op:

I. Positieve cultuur
Een bedrijf zonder mensen is niets. Juist omdat na de inkoopwaarde de grootste kosten de personeelskosten zijn, is zorgdragen voor een positieve cultuur cruciaal. Deze wordt gekenmerkt door duidelijkheid, afspraken nakomen, niet zeuren, collegialiteit, 'vertrouwen geven is vertrouwen krijgen', goede sfeer, gemeenschappelijke evenementen, 'samen lachen, samen huilen'. In zo’n cultuur is grote inzet vanzelfsprekend; alles kan op ieder moment.

II. Klantgerichtheid
Dit lijkt een open deur maar is het niet. De positieve cultuur is overigens basis voor klantgerichtheid. Het zo ontzettende belangrijke 'guneffect' ontstaat hierdoor. Wie koopt immers iets van een chagrijnige verkoper die niet terugbelt bij een bedrijf waar tussen de middag het antwoordapparaat aanstaat? In plaats van reactief op vragen reageren juist pro-actieve actie richting klant en diens (te verwachten) vragen. Vaak zelfs vragen die de klant zelf nog niet onderkent. Daarnaast 100% beloven en afspreken en 110% leveren. Voldoende commerciële tijd inzetten, juist ook op directeur grootaandeelhouder niveau. In menig succesvol middelgroot bedrijf is de directie zelf basis voor minimaal 30 á 50% van de omzet. Interne organisatie, procedures, kwaliteit, milieu, wetgeving, overleg, R&D en financiën zijn van levensbelang maar mogen nooit een excuus zijn voor gebrek aan klantgerichtheid. Een belangrijke offerte vereist de handtekening van productie en verkoop, maar mag niet vertraagd worden door interne bureaucratie.

III. Managementinformatie
Ieder bedrijf beschikt over een vorm van managementinformatie die veelal intern voldoende wordt geacht. Te vaak is deze echter niet (meer) toegesneden op de eisen van vandaag. Eisen die voortkomen uit marginale marges en noodzakelijke snelle bijsturing, uit voorwaarden voor (extra) kredietverlening, uit kostprijsinzichten en daarvan af te leiden commerciële besluitvorming. 'Ik kan nu eenmaal niet meer vragen in deze markt' is echt onvoldoende. Het grootste getal is de omzet. Wat zijn echter de ontwikkelingen en trends in de onderdelen daarvan? Dezelfde vraag voor de marge. Hoe ontwikkelen de productie/handling uren per product en/of activiteit zich? Wat is voor de komende 12 weken de liquiditeitsverwachting en wat is deze voor de komende 12-24 maanden? Hoe worden deze beïnvloed door nieuwe/veranderde besluitvorming? Etc. Het succesvolle bedrijf heeft de managementinformatie en de daarvoor noodzakelijke automatisering op professioneel niveau.

IV. Visie en innovatie
Visie betekent hier niet visionair maar wel plaatsgevonden meningsvorming op basis van steeds voortschrijdend inzicht over marktomstandigheden en -ontwikkelingen. Wie wint bijvoorbeeld de wedstrijd:

  • De groothandel die niet alleen producten levert maar conceptueel de klant voor is. 
  • De producent die zich niet alleen richt op Nederland maar juist op internationaal verkoopbare producten en ook daadwerkelijk actie onderneemt.
  • De retailer die tijdig gestart is met digitalisering/omnichannel/webshop en daar een consequent beleid, ook voor haar fysieke winkels, op voert.
  • Het bedrijf dat continu haar bedrijfsprocessen innoveert, waaronder steeds verder gaande automatisering van de productie, slimmer werken, kostprijs verlaagt, werkt aan standaardisering en modularisering.
  • De importeur die waarde toevoegt aan de producten en deze commercieel agressief in de markt zet.
  • De onderneming die tijdig onderkent wat nieuwe technologieën betekenen voor de markt en voor de (bedrijfsprocessen binnen de) onderneming zelf. Denk aan de enorme snelheid waarin bijvoorbeeld digitalisering, robotisering, 3-D printing, wearable technology, biotech, nieuwe energie, etc., zich momenteel ontwikkelen.

Uiteraard vereist realisering en instandhouding van voorgaande rode draad een actief en inspirerend en echt ook zelf participerend management die door 'vertrouwen te geven, vertrouwen krijgt'. Management die, ook zelf, zuinig met de geldmiddelen omgaat, stap voor stap verder gaat en eigenzinnig (is niet eigenwijs!) het beleid bepaalt en vasthoudt.

Was het Bill Gates die zei: 'iedereen overschat wat in een jaar bereikt kan worden en iedereen onderschat wat in 10 jaar bereikt kan worden'?

nieuwsbrief