Productiebedrijf in de knel

 

Een bedrijf produceert sinds jaar en dag kwalitatief hoogwaardige koffers. Na jaren van groei met goede resultaten heeft het bedrijf sinds enkele jaren te maken met teruglopende verkopen. Een analyse van de (markt)ontwikkelingen door het bedrijf laat zien, dat de verkopen teruglopen als gevolg van het uitblijven van nieuwe innovatieve collecties en toenemende concurrentie. De concurrentie kan door het uitblijven van nieuwe collecties bovendien gemakkelijker voet aan de grond krijgen.

De aandeelhouders van het bedrijf besluiten in te zetten op de ontwikkeling van innovatieve collecties. Een juiste keuze voor het voortbestaan van het bedrijf, maar wel één waarvoor forse investeringen nodig zijn en waarvan het succes pas zal blijken na marktintroductie.

Kruger adviseert de onderneming en geeft aan dat het, naast het besluit om te komen tot een (hopelijk) succesvolle introductie van een nieuwe collectie, ook nodig is per direct in te grijpen. Het is van belang om de organisatie in de tussentijd anders in te richten, zodat het bedrijf zich gemakkelijker kan aanpassen aan veranderende en meer flexibele omzetniveaus. Dit is essentieel omdat bij gelijkblijvende bedrijfsvoering de verliezen zo ver oplopen dat de continuïteit van de onderneming per direct in gevaar komt.

In eerste instantie gelooft de directie niet dat het mogelijk is om haar kosten verder terug te brengen en mee te laten bewegen met wisselende omzetniveaus. De gedachte van de directie is, dat na diverse reorganisaties het bedrijf niet verder kan bezuinigen zonder fors in te boeten op kwaliteit. Gezien de nijpende financiële situatie wordt desalniettemin groen licht gegeven voor een beperkt vervolgonderzoek door Kruger. 

Een eerste cijfermatige analyse laat zien dat de verliezen grotendeels het gevolg zijn van onderdekking in de productie. Dit betekent dat het bedrag dat ten behoeve van de productie in de kostprijs wordt opgenomen onvoldoende is om de kosten van de fabriek te betalen. Deze kosten bestaan voor het grootste deel uit personeelskosten. Om snel tot een verlaging en flexibilisering van de kosten te kunnen komen wordt ervoor gekozen allereerst deze grote kostenpost verder te analyseren.

Het bedrijf heeft de productielijn volgens het Lean Manufacturing principe ingericht. De productielijn loopt als een geoliede machine zonder tussenvoorraden, maar helaas houdt de manier van werken geenszins rekening met verspilling op andere fronten. Mede hierdoor zijn de personeelskosten in de fabriek veel te hoog voor het productievolume.

In de fabriek wordt gewerkt met twee ploegen. Er is onvoldoende werk voor twee ploegen, maar met één ploeg kan niet aan de vraag worden voldaan en de huidige manier van werken vereist volledige bezetting aan de productielijn.

Besloten wordt om de Lean filosofie vanuit een bredere blik op de productie toe te passen zodat de totale verspilling wordt verlaagd. Om de leegloop van het personeel tegen te gaan worden de volgende besluiten genomen:

  • Het personeelsbestand wordt teruggebracht tot een kerngroep bestaande uit gekwalificeerde, multi-inzetbare personeelsleden.
  • Indien er te veel werk is voor één ploeg, maar onvoldoende voor twee ploegen, worden flexibele krachten ingeschakeld voor de benodigde extra uren. De flexibele krachten werken altijd met ervaren personeel samen.
  • Tussenvoorraden worden in beperkte mate toegestaan, zodat tijdens de dienst niet alle stations in de lijn bezet hoeven te zijn.

De beoogde nieuwe werkmethode wordt uitvoerig besproken zodat het organisatiebreed wordt gedragen. Voorzichtigheidshalve wordt het plan conservatief doorberekend. De eerste berekeningen laten zien, dat op jaarbasis op het directe personeel een besparing van 30% haalbaar is. Een forse besparing die in combinatie met een meer flexibele productie in grote mate bijdraagt aan het voortbestaan van het bedrijf.

De nieuwe productiewijze wordt momenteel stapsgewijs geïmplementeerd. 

Met de flexibilisering van het personeel en de bijbehorende kosten is het bedrijf op de goede weg. Eén van de zorgen van het management tijdens het proces was, dat de levertijden zouden toenemen. Dit blijkt niet het geval omdat zeer veel in grote series op voorraad werd geproduceerd. Met de nieuwe manier van werken wordt meer op klantvraag geproduceerd, in kleinere series.

Als vervolgstap adviseert Kruger om de gehele organisatie en haar proces van order tot klant met behulp van QRM (zie ook artikel 'Nu en straks succesvol in de industrie') te analyseren en organiseren. QRM sluit goed aan bij de Lean gedachte, maar richt zich op het gehele bedrijf en is geschikt voor variërende vraag en klantordergestuurde productie. Het kofferbedrijf heeft grote eindvoorraden en lange levertijden, ondanks een zeer korte doorlooptijd in de productielijn. Om beter aan de klantvraag tegemoet te komen zouden levertijden verkort moeten worden terwijl voorraden worden verlaagd.
Uit onderzoek en ervaring van het QRM Management Center blijkt dat het mogelijk is om doorlooptijden van order tot levering te reduceren met 80% en meer dan 25% van de kosten kan worden bespaard.

nieuwsbrief