Ondernemer weer op het spoor

Richelle Ros

 

Achtergrond
De ware ondernemer is iemand die kansen ziet, ideeën lanceert, een hoeveelheid risico durft te nemen en vooruit blijft denken, -juist in crisistijd- in combinatie met een zekere dosis behoudendheid, oog voor de cijfers en een transparante bedrijfsstructuur levert dat tevreden klanten op; voorspoed in zaken en geldschieters zonder zorgen.

Er zijn ook ondernemers die verder gaan -of zijn gegaan-. Die eenvoudigweg bruisen van de plannen, steeds nieuwe concepten initiëren en voortdurend verrassende -en dikwijls heel succesvolle- ventures aangaan. Zonder zich daarbij al te druk te maken over de gedetailleerde ('hinderlijke') fiscale, juridische en bedrijfsmatige consequenties. Al dat soort zaken belemmeren immers de vrije geest en beperken de ideeënstroom..…
Maar op een zeker moment gaan de financiers en stakeholders zich zorgen maken. Sommige initiatieven zijn briljant, maar andere slagen wat minder of helemaal niet. En hoe moet het dan verder? Hoe zijn de zaken geregeld, en hoe verantwoord is het nog om met deze bruisende ondernemer verder te gaan?

Profiel van de klant
Het ging hier om een gedreven visionair met ongekende durf. Hij ging mettertijd steeds grotere projecten aan, zonder terug te vallen op partijen die mogelijk een klankbord konden zijn en zonder de plannen financieel terdege te toetsen -de resultaten daarvan worden in crisistijd pijnlijk zichtbaar-. Inmiddels was een concern ontstaan met vele verschillende bedrijven. Deze waren globaal in te delen naar: lopende ondernemingen met een grote kasstroom; opstartende projecten met nog een zeer geringe kasstroom en een grote investeringsbehoefte; en onroerend goed dat bij verschillende ondernemingen op de balans stond.

De lopende ondernemingen hadden dringend behoefte aan renovatie/modernisering/
vervangingsinvesteringen om het succes ervan ook voor de toekomst veilig te stellen.
De daarvoor benodigde cash werd echter opgegeten door de nieuwe projecten -in de 'mix' ging het altijd 'goed'…., terwijl de onderneming feitelijk werd uitgehold-. Financiering kwam van de bank en enkele particuliere partijen uit het persoonlijke netwerk van de ondernemer.

Het probleem
De situatie werd nijpend doordat er steeds grotere projecten werden opgestart waarvoor feitelijk geen financiering beschikbaar was. De financiering van de groep was vastgelopen doordat alles inmiddels was gefinancierd met lang en kort vreemd vermogen. Kortom, er was een zeer hoge liquiditeitsdruk. Een aantal belangrijke financiers gaf aan zo absoluut niet verder te willen gaan.

Een belangrijke oorzaak van de problemen was, dat financiers pas werden geworven nadat projecten al waren opgestart en verplichtingen aangegaan. De vraag hoeveel uitgaven ermee gemoeid zouden zijn en hoe het geld op tafel moest komen, werd vooraf niet gesteld. Het totale concern, met z’n vele bedrijven, werd als één portemonnee beschouwd. De ondernemingen die geld genereerden, financierden de nieuwe start-ups waardoor enorme onderlinge rekening-courantverhoudingen waren ontstaan. Bovendien kon het concern de renteverplichtingen nog maar nauwelijks nakomen en schoof aflossingen op de lange baan. Het gevolg van dit alles: grote achterstanden en ontevredenheid bij de crediteuren.

Bestuurlijk was de situatie evenmin ideaal. De ondernemer vormde een eenmansdirectie, de bestaande Raad van Advies had geen bestuurlijke invloed en zag zich steeds pas achteraf met besluiten geconfronteerd. De werkmaatschappijen werden geleid door bedrijfsleiders in loondienst die alleen verantwoordelijk waren voor de omzet en variabele kosten. Belangrijke financiële beslissingen als investeringen en liquiditeiten bleven onder de 'hoede' van de ondernemer/directeur.

De oplossing
Om de lopende bedrijven overeind te houden én te zorgen dat de financiers aan boord bleven, moesten de bestaande juridische en organisatorische structuren zo worden veranderd dat de zeggenschap over de financierbare 'assets' van het bedrijf (de goedlopende bedrijven en het onroerend goed) niet meer alleen bij de ondernemer lag; en wel zo dat de kasstroom genererende bedrijven hun over-liquiditeiten konden gebruiken voor de nodige investeringen.

De lopende bedrijven en het onroerend goed werden gescheiden van de 'projecten'.
Voor de dagelijkse leiding over de lopende bedrijven en het beheer van onroerend goed werd een algemeen directeur van buiten aangetrokken. Uit hoofde van de structurering van de zeggenschap kreeg de ondernemer/aandeelhouder zitting in het bestuur van een nieuw opgerichte Stichting, bestaande uit vijf personen met een gelijk stemrecht. Het onroerend goed en de bijbehorende financiering werden bij elkaar gebracht. Overige financiering (rekening-courantfaciliteit en leningen) werd ook daar gebracht waar ze hoorden. Overtollige activa werden aangewend om extra cash te genereren voor de acute problemen (aanzienlijke crediteurenachterstanden).

Resultaat
Kruger heeft hiermee de basis gelegd voor een gezonde onderneming, zicht gecreëerd op aflossingen en herstellende balansposities en herstel van het vertrouwen en transparantie voor financiers. Daardoor was het mogelijk om financiers aan boord te houden en nieuwe afspraken te maken. Zo ontstond tevens ruimte voor de bedrijven om de problemen op te lossen wat betreft crediteuren, achterstallig onderhoud en onafgemaakt werk. Hiermee ontstond zicht op een rendabele toekomst.

nieuwsbrief