Een goede ondernemer/manager repareert het dak als de zon schijnt

Gert Westerbroek

 

Als Kruger business consultants komen wij doorgaans in beeld op momenten dat ondernemingen in bijzondere omstandigheden verkeren. Dikwijls komen wij bij onze klanten terecht in crisissituaties, waarbij rendementen al langere tijd minder zijn dan verwacht (en begroot), waarbij acute liquiditeitstekorten te verwachten zijn. De voorbije jaren was het échte crisiselement gelukkig beperkt en was onze advisering meer gericht op de mogelijkheden om een transitie te maken van een matig naar een goed renderend bedrijf.

Na intensieve begeleiding vanuit Kruger zien de onderneming, de DGA('s) en de (key-)werknemers vaak weer meer perspectief. Ook zijn de financiële, strategische en organisatorische prioriteiten vervolgens weer beter in beeld, mede dankzij de objectieve en onafhankelijke blik van Kruger. Na een dergelijk project verzucht een ondernemer regelmatig dat hij graag enkele jaren eerder in aanraking was gekomen met Kruger…

Wat mij betreft worden de beste ondernemers/managers gekenmerkt doordat zij tijdig anticiperen op toekomstige vraagstukken voor de onderneming. Zij repareren het dak als de zon schijnt. Natuurlijk is reparatie in een later stadium ook nog mogelijk, maar de ervaring leert dat serieuze winstlekkage toch hoofdbrekens oplevert.

Hieronder een greep uit diverse thema's uit onze dagelijkse praktijk, vanuit bedrijven in uiteenlopende sectoren. Op zich klinken deze thema’s niet alsof de onderneming hier zelf niet een passend antwoord op had kunnen vinden. Toch blijkt dat vrijwel iedere onderneming blinde vlekken heeft en dat de waan van de dag helaas belangrijke besluitvorming (en implementatie!) vertraagt of vertroebelt.

  • Productieonderneming is gewend om producten B2B te verkopen. Om de merkbeleving van het eigen merk een impuls te geven en om overcapaciteit in de productiefaciliteit te benutten is besloten tevens te starten met productie en verkoop van B2C producten. Achteraf bezien blijkt dat de doelgroepen niet duidelijk genoeg zijn gedefinieerd en dat potentiële afzetkanalen niet voldoende scherp afgebakend waren.

  • Transportonderneming bestaat uit diverse afdelingen die afzonderlijk van elkaar charters inhuren.
    Uit Kruger onderzoek blijkt dat eigen rollend materieel met enige regelmaat stil staat bij afdeling A, terwijl afdeling B vrijwel identieke vrachtwagens tekort komt en dit aanvult met charters.

  • De HR-afdeling van een dienstverlenend bedrijf is erg druk met het plaatsen en vullen van openstaande vacatures. Hoewel veel aandacht (en geld) uitgaat naar werving van personeel, blijkt dat er veel te weinig aandacht is voor het behoud van personeel. Het middenkader heeft te weinig bevoegdheden passend bij hun werk- en denkniveau en raakt daardoor langzaam maar zeker gedemotiveerd.

  • Na een verhuizing naar een nieuwe fabriek blijkt dat grip op de kostprijs van verschillende producten niet langer bekend is. Een nieuw machinepark, andere financieringsstructuur en gewijzigde werkprocessen hebben hiertoe geleid. De Finance functie rapporteert te veel op groepsniveau, zinvolle stuurinformatie per machine/productgroep/afdeling die van een Business Controller verwacht mag worden ontbreekt.

  • Productieonderneming heeft een stevig marktaandeel binnen de Benelux, daar buiten ligt veel groeipotentie. Tijdens onze betrokkenheid blijkt dat de manier van beoogde (verkoop)groei buiten de Benelux onvoldoende doordacht is. Lokale distributiekanalen en omvang van de markten is niet duidelijk. Daarnaast zijn alternatieven zoals het gebruik van agenten/distributeurs/eigen verkoopmedewerkers of een samenwerking met lokale partijen onvoldoende onderzocht.
    Gevolg is helaas dat de buitenlandse groei, ondanks de grote potentie, te beperkt blijft. 

Zo nu en dan ook eens extern advies inwinnen van een onafhankelijke consultant op momenten dat de onderneming goed rendeert stelt u in staat om gerichter te anticiperen op veranderende omstandigheden.

Repareer het dak wanneer de zon schijnt!

nieuwsbrief